70 % av cheferna överskattar den psykologiska tryggheten i sitt team

När ledaren upplever att alla vågar säga vad de tycker kan verkligheten se helt annorlunda ut. Forskning pekar på ett glapp mellan chefens bild av tryggheten och medarbetarnas upplevelse. Men hur upptäcker vi det som inte sägs, och vad krävs för att skapa ett arbetsklimat där människor faktiskt vågar bidra?

”Vi har inga problem med det här hos oss. Här vågar alla säga vad de tänker och tycker”, säger vd:n och ser sig omkring i rummet. Några i ledningsgruppen nickar instämmande. Men längre bort vid bordet utbyter två medarbetare blickar. Någon höjer diskret på ögonbrynen. Ingen säger emot.

Det är lätt att förväxla frånvaron av konflikter med närvaron av psykologisk trygghet. Men att ingen protesterar betyder inte nödvändigtvis att alla håller med. Ibland betyder det precis tvärtom.

När chefens bild inte stämmer med verkligheten

I en avhandling från University of San Diego (Harrell, 2020) rapporterades att 70 procent av cheferna överskattade den psykologiska tryggheten i sina grupper. Det är en tankeväckande siffra, men resultatet är kanske inte särskilt förvånande. Som ledare har du ofta mer information, större inflytande och en annan position i gruppen än dina medarbetare. Det som känns självklart och riskfritt för dig kan upplevas som betydligt mer känsligt för någon annan.

Att ifrågasätta ett beslut, erkänna ett misstag eller lyfta ett problem kan innebära en social risk, särskilt när den som lyssnar också har inflytande över ens arbetsuppgifter, utveckling eller framtid. Vi människor har dessutom en tendens att utgå från att andra upplever situationer ungefär som vi själva gör. Därför kan en ledare vara övertygad om att det råder ett öppet samtalsklimat, samtidigt som medarbetarna har lärt sig vilka frågor som är bäst att undvika. Psykologisk trygghet kan med andra ord inte avgöras av hur trygg ledaren själv känner sig, utan behöver förstås utifrån hur gruppens medlemmar faktiskt upplever klimatet.

Artificiell harmoni – när tystnaden misstas för samsyn

En av de största utmaningarna i många team och ledningsgrupper är det som brukar kallas artificiell harmoni. På ytan fungerar samarbetet. Mötena flyter på, konflikterna är få och besluten fattas utan större motstånd. Men under ytan kan det finnas en helt annan verklighet. Medarbetare har lärt sig vilka frågor som är känsliga, vilka åsikter som är accepterade och när det är klokast att vara tyst. De anpassar sitt beteende för att undvika sociala risker, snarare än att bidra med sina verkliga perspektiv.

Det kan handla om att hålla tillbaka en idé av rädsla för att framstå som okunnig, undvika att ifrågasätta ett beslut som redan verkar vara fattat eller ta upp problem i korridoren i stället för på mötet. Problemet är att artificiell harmoni ofta ser ut som ett välfungerande samarbete. Gruppen upplevs som enig och effektiv, samtidigt som viktiga perspektiv, invändningar och idéer aldrig kommer fram.

Ett team där alla är överens är inte nödvändigtvis ett team där alla vågar vara oense. När människor börjar censurera sig själva riskerar organisationen att gå miste om både lärande, innovation och bättre beslut. Särskilt i ledningsgrupper, där beslut ofta får konsekvenser för många människor, kan priset för tystnad bli högt.

Psykologisk trygghet handlar inte om att alltid vara överens

Begreppet psykologisk trygghet har fått stort genomslag, inte minst genom professor Amy Edmondsons forskning och Googles uppmärksammade Project Aristotle. Trots det finns fortfarande missuppfattningar om vad psykologisk trygghet faktiskt innebär. Det handlar inte om att alla alltid ska känna sig bekväma, att konflikter ska undvikas eller att kraven ska sänkas. Tvärtom handlar det om att skapa ett klimat där människor vågar ta mellanmänskliga risker: ställa frågor, uttrycka avvikande åsikter, be om hjälp, erkänna misstag och utmana invanda arbetssätt utan rädsla för att bli förlöjligade, bestraffade eller förminskade.

Amy Edmondsons forskning visar hur psykologisk trygghet skapar förutsättningar för lärande och utveckling i team. När tryggheten kombineras med tydliga förväntningar och ansvarstagande blir det möjligt att både utmana varandra och arbeta mot högt ställda mål. Trygghet är alltså inte motsatsen till höga krav, utan en viktig förutsättning för att människor ska våga möta dem tillsammans.

Vad säger forskningen om effekterna?

En omfattande metaanalys av Frazier och kollegor (2017), som sammanställde resultat från 136 oberoende urval, visar samband mellan psykologisk trygghet och flera viktiga aspekter av arbetslivet, däribland prestation, lärande, informationsdelning och engagemang.

När människor vågar dela ofärdiga tankar, ifrågasätta etablerade lösningar och föreslå nya arbetssätt skapas bättre förutsättningar för innovation och kreativ problemlösning. Innovation börjar sällan med att alla håller med, utan ofta med att någon vågar tänka annorlunda. På samma sätt blir det lättare att lära av misstag och hantera förändrade förutsättningar när gruppens medlemmar öppet kan diskutera det som inte fungerar.

Psykologisk trygghet har också betydelse för kvaliteten i samarbetet. Feedback är avgörande för utveckling, men innebär samtidigt en social risk. Att säga till en kollega att något behöver förbättras, eller att själv be om hjälp, kräver en viss grad av tillit. När tryggheten är högre blir det lättare att ge och ta emot återkoppling, dela kunskap och lyfta problem innan de växer.

Forskningen visar dessutom samband mellan psykologisk trygghet och positiva arbetsrelaterade utfall, som engagemang och arbetstillfredsställelse. Att ständigt behöva väga sina ord, dölja osäkerhet eller undvika svåra samtal tar energi. När människor i stället upplever att de kan bidra öppet skapas bättre förutsättningar för både välmående och prestation.

Varför räcker det inte att bara prata om psykologisk trygghet?

De flesta ledare håller med om att psykologisk trygghet är viktigt. Ändå är det stor skillnad mellan att förstå begreppet och att faktiskt förändra hur vi beter oss mot varandra. En ledare kan uppmuntra till öppenhet på måndagens möte, men reagera defensivt när någon ifrågasätter ett beslut på tisdagen. Ett team kan prata om vikten av feedback, men fortsätta undvika de samtal som verkligen behövs.

Det är i dessa vardagliga situationer som den psykologiska tryggheten byggs upp eller bryts ned. Hur reagerar vi när någon säger emot? Vad händer när en kollega erkänner ett misstag? Lyssnar vi för att förstå, eller för att försvara vår egen ståndpunkt? Och hur ofta bjuder vi aktivt in perspektiv som skiljer sig från våra egna?

Psykologisk trygghet skapas inte främst av vad vi säger att vi värdesätter, utan av hur vi faktiskt agerar när någon vågar ta en risk. Därför behöver arbetet gå längre än föreläsningar, diskussioner och goda intentioner. Det är våra beteenden som behöver utvecklas och tränas, inte bara vår förståelse.

Från magkänsla till faktisk förändring – varför mätning är avgörande

Om ledare riskerar att överskatta tryggheten i sina grupper blir det tydligt varför magkänslan inte räcker som beslutsunderlag. Att fråga ”Har vi högt i tak?” på ett möte ger sällan hela bilden, särskilt inte om det redan finns en osäkerhet kring vad man får säga.

Genom att mäta psykologisk trygghet får teamet en gemensam utgångspunkt och möjlighet att synliggöra skillnader mellan individernas upplevelser. Vågar alla uttrycka avvikande åsikter? Är det tryggt att erkänna misstag och be om hjälp? Finns det frågor eller konflikter som gruppen systematiskt undviker? En väl genomförd mätning kan hjälpa gruppen att identifiera mönster som annars riskerar att förbli osynliga.

Men mätningen är bara början. Det verkliga värdet uppstår när resultaten leder till gemensam reflektion, konkreta beteendeförändringar och uppföljning över tid. Att veta var man står är viktigt, men det är först när insikterna omsätts i handling som utvecklingen börjar.

Psykologisk trygghet är en förmåga som går att träna

På Trust Go Grow® utgår vi från att psykologisk trygghet inte är något som skapas genom en enskild insats, utan något som behöver utvecklas kontinuerligt. Precis som vi tränar andra viktiga förmågor behöver vi öva på de beteenden som stärker tilliten och samarbetet i en grupp.

Det kan handla om att bli mer medveten om hur det egna beteendet påverkar andra, att lyssna aktivt även när vi inte håller med, att ge konstruktiv feedback eller att hantera konflikter utan att relationerna tar skada. Små förändringar i hur vi möter varandra kan över tid få stor betydelse för gruppens förmåga att samarbeta, lära och prestera.

I utvecklingsprogrammet Trust Go Grow® kombineras mätning, praktiska workshops och gruppcoaching för att hjälpa ledare och team att gå från insikt till handling. Genom att kartlägga nuläget, träna konkreta beteenden och följa upp utvecklingen blir psykologisk trygghet något som organisationer kan arbeta med systematiskt och långsiktigt.

För i slutändan är den viktigaste frågan inte om du som ledare känner dig trygg i gruppen. Det är om andra känner sig tillräckligt trygga för att säga det du kanske inte vill höra.

Nästa gång du sitter i ett möte där alla verkar överens kan det därför vara värt att ställa sig frågan: Är vi verkligen överens, eller har vi bara blivit bra på att undvika att vara oense?

Källor

• Harrell, T. (2020). Do We All Agree? A Mixed-Methods Study of the Impact of Climate Strength on Psychological Safety, Team Learning, and Team Performance. University of San Diego.
• Frazier, M. L., Fainshmidt, S., Klinger, R. L., Pezeshkan, A., & Vracheva, V. (2017). Psychological Safety: A Meta-Analytic Review and Extension. Personnel Psychology, 70(1), 113–165.
• Edmondson, A. C. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.
• McKinsey & Company (2021). Psychological Safety and the Critical Role of Leadership Development.